張潤鋼談如何打造有價值的飯店集團:淡化排名,著眼于長期可持續發展

張潤鋼表示,隨著中國飯店集團不斷推進,我們需要的不是強化排名而是淡化,因為排名只是衡量集團價值的手段之一。

中國旅游協會副會長張潤鋼日前在第十六屆中國飯店集團化發展論壇上發表演講。演講中,張潤鋼表示,隨著中國飯店集團不斷推進,我們需要的不是強化排名而是淡化,因為排名只是衡量集團價值的手段之一。

他建議,上市的集團要做好市值,不要一味迎合資本市場,因為過度迎合資本市場,犧牲長期利益實現短期利益會影響酒店的長期發展。他認為,飯店集團通過上市融資,目的是為了把集團做得更好,應該著眼于長期可持續的發展,精心把品牌和集團呵護好。

以下為張潤鋼演講全文:

每年我都會參加中國飯店集團化發展論壇,而且會應組委會之邀做解讀,我越來越感覺這是個挺困難的事情,因為每年要有新提法。但我更感謝組委會的安排,逼著我賦能,我愿意利用這個機會,把自己的一些認識、理解和思考跟大家分享。

今年的發展報告由六部分組成,第一是介紹2018年在中國開展飯店連鎖業務集團化業務的單位排名;第二是介紹品牌,即這次參加統計的所有飯店集團所持有的品牌情況;第三是今年新加的內容,簡要介紹這些集團的經營管理概況;第四是人力資源情況;第五是科技的應用;第六是資本發展。因為現在飯店集團中上市公司越來越多,集團的運轉和資本市場的聯系越來越緊密,所以這次報告專門談談資本發展。

淡化排名,放眼排名之外

先來看看2018年集團排序,我在這里摘出了前20的排名。我想先提出一個觀點:隨著中國飯店集團不斷推進,我們需要的不是強化這個排名而是淡化,因為排名只是衡量集團價值的手段之一,而且它在集團價值評價中所占比重不像以前那么重。

截止到2018年中國飯店集團排名基本固化下來了,所以排名前五的集團2018年和2017年完全沒有變化。第一梯隊是前三,大約40萬及以上客房,20萬到10萬為第二梯隊, 5萬到2萬是第三梯隊。這三個梯隊,排序沒有太明顯的變化。因此對整個酒店規模排序的關注,我覺得基本上可以到此為止。我預計如果不出現特殊情況,2019年也不會有太大變化。

在長期關注排序以后,現在需要去關注排序以外的內容。參與統計的68家飯店集團里,有限服務的飯店約占16%,從事全服務的飯店集團,且這個集團成員全部都是全服務的酒店約占24%,其余60%的飯店集團是混合型既有全服務的酒店也有經濟型的有限服務酒店。但是在混合型集團里面,每一個集團成員酒店構成中絕大部分都是有限服務經營型飯店,這個結構與國際飯店集團有非常明顯的差異。

再來看最近四年飯店集團化增長情況。以2015年為起點, 2016年是爆發性增長的一年,這一年進入集團的客房數量和飯店數量,達到50%左右;2017年出現明顯下降,增長率大約只有10%;2018年和2017年基本持平,略有反彈。68家飯店集團中,2019年預計將有4648家目前正在籌備的飯店進入運營,增長率是28%,增長的客房是4500間,增長率22%,右側紅點我特別加注的,如果沒有出現大面積工程延誤的情況,到今年年底我們將看到集團的飯店和客房增長的數量又開始反彈,而且反彈幅度大約為25%,表明今年起集團化進程又開始加速。這個情況好不好見人見智,持續這么多年的高速增長,其實需要在發展速度上有一個調整周期,否則發展質量會受到影響。

在這次統計中我注意到,68家飯店集團一共持有457個品牌。10年前我們一直呼吁飯店集團要以品牌打造為核心,品牌是飯店集團的黏合劑,那個時候絕大多數集團只有集團沒有品牌,現在局面已經改觀。其中豪華型品牌占31%,高端占31%,中端占21%,經濟型占16%,一個倒金字塔狀態,這個品牌結構不太合理,但的確是品牌發展的現狀。

再來看這些集團的銷售渠道,大家可以通過這個表,查看自己的集團在整個銷售渠道中與68家平均值對比情況。

人力資源可分兩部分,一是管理公司的集團總部,二是下邊的成員酒店。集團總部人員平均流失率是11%,流失員工平均工作年限2年半,其中工作年限在1到2年的流失率最高達31%;成員店平均流失率14.2%,工作一年以下外派人員流失率37%,就是干一年就跳槽。可以預料,如果今年集團化的成長率反彈到25%左右,會牽動這個數字有更大的變化,對整個產業運行不一定是好事。

到了應該關注集團價值的時候

中國飯店集團發展到今天,已經形成了很大規模,擁有了450多個品牌,在這個成果基礎上,我認為,從事集團化工作的人士,需要把注意力從追求速度及規模擴張,調整到關注飯店的集團價值。

坦率的說,中國的飯店集團目前雖然已經足夠大,但是不夠強。下面這個圖表是Hotel 雜志發布的2017年全球酒店排名,2018年還沒發布,在排名前10中,錦江第5,首旅如家第8,華住第9。同時我們注意到錦江集團完成對麗笙收購后,錦江系酒店已經超過1萬家,客房超過100萬間,全球120余個國家都有布局,在去年底,盡管Hotel沒有公布這個數據,實際上已經居于全球第二位了。華住可能還會上升,在2018年的統計里已經在全國位居第二。這個圖表支撐了我們的判斷,中國飯店集團從體量上已經足夠大了。

下面的表格是一家專門做全球飯店品牌評估的機構在不久前發布的,對全球飯店集團所擁有的品牌價值的評估,評估模型我沒見到,到底根據什么來排序品牌價值的我并不了解,姑且做個參考。這里看到排名第6的香格里拉被算做中國的品牌,還有排名第23的錦江和排名第29的漢庭。錦江品牌的位置由2018年31位提升到23位,這跟錦江大規模收購有關,漢庭由39位提升到25位,我相信他們會有依據,是不是科學嚴謹不好講。全球飯店品牌中能夠進入前30名的,中國只有這兩個,其他民族品牌還沒有被全球市場所認可。

此外,上市公司的市值越來越引人關注。我們把2018年和2017年全球上市公司的市值列出,這個市值是比較客觀的,兩年的數據有上升有下降。市值下降的集團,希爾頓由254到251變化不大,香格里拉有斷崖式的下降,錦江和首旅也出現下降,錦江下降5個億,首旅如家下降2個億,這兩個集團基數比較低。錦江收購了這么多輕資產公司,可能是由于商譽減值導致利潤下降。從這些數據現象可以看出,一方面集團化發展的速度高歌猛進,另一方面還有其他值得思考的元素。

我們再看一下浩華發布的數據,2017年全球前10大排序以及所擁有的客房數量。我做了一個分析,就是用市值除以客房數量,得出平均每間客房的市值,中國本土集團的市值是6萬人民幣,國際飯店集團的市值是15萬人民幣,兩相比較差距巨大。我想特別強調,中國的飯店集團現在已經開始進入一個新時代了,最重要的標志就是要對集團的價值給予足夠的關注。集團的價值一定是多角度的,絕對不僅是大家長期以來非常熟悉的規模排序,要多角度的去認識集團、解讀集團、建設集團和評價集團。

我們最熟悉的評價集團的指標是規模,這個指標已經引領了我們16年,重視規模沒錯,但是規模不是唯一指標,還有品牌價值、上市公司集團的市值等,支撐市值的不只是規模,其中品牌的價值占很大成分,除此之外還有成員的構成、公司的成長性和盈利能力等等。這些內容都構成了對集團價值的支撐。

圖的右側是集團價值的顯性成果,可以通過財務報表及相關數字表現出來,當然有的可以量化,有的難以量化,但是它是顯性的。圖的左側內容比較隱性,比如公司戰略,據我所知,68家飯店集團里有為數不少的公司基本上沒有戰略,那就是打到哪指到哪,走到哪步是哪步。

治理結構方面也是如此。據我了解,治理結構不到位在68個飯店集團中應該占到50%以上。談到治理結構,大家都認為國有企業存在一定問題,或者認為國有企業現行的治理結構還不足以支撐飯店集團參與競爭,這的確是事實。但是一些非國有飯店公司的治理結構,也不到位,這些公司的管理人員、操盤手經常吐槽。所以從整體上看,68家飯店集團中治理結構真正比較科學合理的只占少數。

用紅色標出來的系統能力,是指管理公司在從事飯店管理過程中,對成員酒店的支撐能力和控制能力。68家里面,我相信可能有一半左右這個能力非常薄弱,有的甚至為零。有的飯店管理公司,客房的規模做到了2萬間就再也上不去,原因就是控制不住支撐不住,盡管想發展也只能到此為止。這幾年有一批飯店管理公司,排名在40名到60名那個區間,就是這個原因造成長期在這個位置徘徊。

難以可持續發展,還與核心人物密切相關,凡是成長比較好的集團都有一兩個靈魂人物,核心人物一定站得高看得遠,對公司業務有透徹的理解,他們的著眼點不僅僅基于一個公司,而是一定有足夠寬廣的行業視野。大家可以把中國現有飯店管理公司成功和不成功的案例進行深層次分析,會發現左邊這部分要素更為關鍵,因此,打造有價值的集團特別需要對左邊隱性支撐元素給予更多關注,或者投入更多資源。

我接觸到一些飯店管理公司的負責人,感覺他們對飯店管理公司的業務本質缺乏認知,認為飯店管理公司是管飯店的,這種認識在大多數飯店集團里面普遍存在并且根深蒂固。這個認識似是而非,做品牌連鎖的飯店管理公司核心業務是連鎖,飯店是連鎖業務的“修飾詞”,如果沒有這種認知,公司總部業務則很難開展,整天圍繞微觀飯店考慮總部建設,最后會發現永遠干不到點上,每天忙碌,卻和下面眾多管理公司的期待不合拍。所以說飯店管理公司的核心業務是連鎖業務,不能只盯著單體飯店總經理關心的那點事。

那么飯店管理公司的客戶群體是誰?這個客戶群體和一個單體飯店的客戶群體是不能混淆的,單體飯店 to C,是一個個住店的客人,飯店管理公司直接客戶群體不是 to C而是 to B,要拿下一個個管理項目,對單體飯店 to C的業務,要有從總部方面的設計、安排、監控和督導等。這些內容構成了對任何一個飯店管理公司最核心業務的清醒認知。如果認知模糊,那么整個管理公司的業務擺布恐怕也是混沌不清。

我說飯店連鎖業務原理就是復印,飯店管理公司就是一個復印機。要真正把酒店復印好,管理公司總部要建立管理系統,這個系統大約包括三部分,第一圍繞賓客體驗營銷管控總部要有所設計,第二是 to B,圍繞業主,比如拓展模式是什么,找項目的路徑等,第三圍繞人力資源。

傳統的全服務型飯店找項目還是基于傳統的方式,但是現在經濟型飯店找項目的方式已經突破傳統,提出賦能、裂變等新概念,每個酒店都是拓展公司,甚至加盟業主也參與拓展,因為有一些利益共享機制,比如業主推薦了一個項目,這個利潤可以大家共享。這種裂變方式會讓酒店在短時間內規模成幾何倍數增長。

管理公司總部圍繞人力的建設,更多是針對高管而不是針對員工的,員工是單體酒店層面要解決的問題,總部要有一個總體的設計,你設計他執行,總部的任務是找到高管留住高管,培訓激勵高管。我們看到2018年外派人員不低于30%的流失率,與很多集團沒有設計沒有制度有很大關系。

理性看待市場

首先來看供需關系。大家可能都注意到浩華今年4月發布的景氣指數調查結果,發布這個結果之前挺糾結,因為他們發現對2019年景氣預期居然是-9,基本等同于2014年,大家知道2014年是中國飯店最低谷的一年。浩華也覺得-9過于悲觀。這個調查反映圈里人春節前后對2019年的預期。我們看一下1季度的RevPAR實際并不是那么悲觀,錦江國內把經濟型和全服務的揉到一起,最后得出一個RevPAR143,基本與去年持平,略漲一點,華住漲5塊錢,首酒的首旅部分也有上漲,如家部分下降,開元剛剛在香港上市,開元這個指標下降得稍微多一點。從整體情況看,一季度情況遠遠沒達到-9的程度,二季度可能略差,但是也絕對不會到-9。

其次從細分業態來看。酒店大體可分成三個陣容,經濟型、中端及高端奢華。今年上半年經濟型“上躥下跳”,指的是經濟型飯店一部分向高端發展,另一部分將目標鎖定大量單體招待所小旅館,這部分體量巨大,眾薈發布的數字達到1300萬個客房存量。

中國68家飯店集團里80%左右是經濟型的,也就是說68家集團管理的320萬間客房中80%是經濟型飯店,即經濟型飯店客房規模為240萬家。現在整個存量1300萬間客房,定價在80元到100元人民幣的房間大約還有1000萬間未來可做連鎖店。經濟型飯店花很多精力往下延伸,向低端、邊遠城市下沉,去整合更低端的招待所小旅館。經濟型酒店上半年基本呈現出這樣的趨勢。

來看中端,上半年有兩個特點,一是需求持續旺盛,“高燒”不退,二是中端酒店和高端酒店邊界已開始模糊,這對從事高端酒店運營的人來講,需要特別關注。原來我們用有限服務和充分服務或叫全服務來區分中低端和高端,但是現在邊界已經模糊了,中端在往上走,按星級標準看肯定是有限服務,但是如果看效益,就不好說了,這是中端的。高端的,這條紅線表明增速明顯放緩,而且一部分下沉,還有一個現象是高端酒店中的奢華類酒店,在極力爭取寶塔尖那個位置。這是行業第二個現象。

市場第三個現象是上半年行業相互之間融合互動比較明顯。左邊這張圖是雅高的總裁巴贊、法國前總統薩科奇(他是雅高顧問)、還有OYO創始人李泰熙一起見面的合影,在行業內引起不小的議論,紛紛猜測OYO和雅高要搞什么事情。右下是張老照片,希爾頓和鉑濤合作開發歡朋品牌,目前還不錯。此外還有凱悅和首旅如家,在不久前浩華年會上已經發布新品牌逸扉。這種互動需要行業更多關注。

下面來回顧30多年飯店集團的發展歷程。中國飯店集團起步于1985年,以上海錦江集團正式成立為標志,開始中國飯店的萌芽時期。這一年起飯店集團產生了一些“原住民”,包括錦江、建國、白天鵝、金陵、華天,以及最早登陸中國的喜來登、假日、半島,從1985年到2000年這些“原住民”都是主角。在萌芽期登陸中國的洋品牌有成熟的系統,但是中國本土集團還根本不理解飯店集團應該怎么做。比如錦江是1985年成立的集團,但是直到2000年甚至更長時間以后,基本運作的規則和模式仍然不是一個非常規范的飯店集團的運作模式。

2000年是個重要節點,飯店集團實質性起步,推手不是“原住民”而是“外來人口”,如家、七天、漢廷、亞朵、格美,OYO等,按照酒店集團化運作規律推動集團發展,這些人自稱屌絲無底線,最近這些年“原住民”和“外來人口”還是各干各的井水不犯河水,這邊保持高大上,那邊你做你的草根,但是這一情況從2016年底開始發生了變化。持續十幾年的涇渭分明變成開始眉來眼去。下表是這幾年發生的故事,有的成功了,有的失敗了,這很正常,重要的是故事還在延續。

兩批涇渭分明的勢力已經開始相互學習對方的長處。華住現在想往高端發展,高端業務是極大的短板,華住在努力學習。原來“原住民”都是西裝革履,但發現這路持續走下去盡管高端但是掙不到錢,怎么提升效益還要向“草根”學習。隨著飯店集團格局的逐步固化,現在雙方由過去我看你不順眼,你看我不順眼,到現在相互學習借鑒,是良性現象,應該鼓勵。

市場第四個值得注意的現象是中美貿易磨擦。這次G20談判釋放了緩和的信號,未來如何還有待觀察。但愿歸于風平浪靜。

第五是關注飯店紅利。國企的發展一直被體制機制困擾,治理結構不支持甚至限制和阻礙全面參與市場競爭。隨著改革不斷深入,新的政策也在推出。4月19日,《改革國有資本授權經營體制的方案》發布。當然出臺一個政策到落地有一個漫長的過程,但是畢竟有這樣一個政策。比如分類分權放權,我相信中央會進行試點,這個政策總比海南要求酒店改名積極得多,所以對這個政策落實還應抱有希望。國有飯店集團應該緊緊抓住這個政策紅利,爭取在集團治理結構上有所突破。

最后我想跟大家再提一點希望,做更具價值的飯店集團。那么提升價值的著力點和發力點在哪?不能脫離中國現在飯店行業的實際。可以從四個方面入手:一是要讓品牌更有內涵,集團化、行業層面的工作重點已經不是全力以赴誕生更多新品牌,當然還需要新品牌出現,而是要把每個品牌切實打造好,要讓每個品牌更有價值。

其次要更有溫度的服務,我個人感覺中國酒店服務品質一直在低位徘徊,集團要在這方面有所作為。不能把全部精力放在服務員微笑那些淺層的服務上面,酒店評價中大量吐槽的信息,并不針對服務員的服務態度,反映出飯店人對于什么是服務的理解存在極大偏差。一些酒店的設備設施配置,對住宿客人的智商是個考驗,不能給客人提供最基本的便利。其實現在客人對服務員是不是笑得那么甜不敏感,敏感的是入住酒店后能不能體驗到足夠的便利和舒適。我現在入住酒店之前常常擔心,不知道會遭遇什么情況。

三是要重視科技,特別是人工智能,四是人最為關鍵。時間關系就不展開講了,這四個方面是我們飯店集團最需要下大力氣解決的問題。

還有一個小提示,上市的集團要做好市值。我不太認可一味迎合資本市場,因為過度迎合資本市場,犧牲長期利益實現短期利益會影響酒店的長期發展。飯店集團通過上市融資,目的是為了把集團做得更好,應該著眼于長期可持續的發展,就像養孩子一樣,精心把品牌和集團呵護好。

*本文來源:微信公眾號“酒店評論”(ID:Reader-Review),作者:張潤鋼,原標題:《打造更有價值的飯店集團——張潤鋼博士在第十六屆中國飯店集團化發展論壇上的演講》。

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